Hartnäckige Probleme lösen wir bei der Kernursache: Aufruf zum Handeln

Kommt auch Ihnen das Folgende bekannt vor? Seit beinahe zwei Jahrzehnten versuchen wir unsere Organisationen auf die Herausforderungen der heutigen Zeit anzupassen. Die Folgen erfahren wir als chronischen Einsparungsdruck, Burnouts und Entlassungen von produktiven Mitarbeitern. Das kann doch so nicht weitergehen! Sind auch Sie der Ansicht, dass es an der Zeit ist  Lösungsansätze wie lassen wir es nochmal versuchen“ zu ersetzen durch „hartnäckige Probleme lösen wir bei der Kernursache“

Dann möchte ich Sie einladen in Ihrer Umgebung Fragen in diese Richtung zu stellen. Welche Fragen das sein können, finden Sie in diesem und zukünftigen Artikeln. Schauen wir uns aber erst mal an, warum so manches unlösbare Problem lösbar ist. 

 

Warum so manches unlösbare Problem lösbar ist

Für mich hat das Lösen unlösbar scheinender Probleme seinen Ursprung bei meinem früheren Arbeitgeber, IT Dienstleistungsunternehmen EDS. Hier ist es uns immer wieder gelungen neue Dienste anzubieten, die ihrer Zeit voraus waren. Die Kunden und Mitarbeiter waren sehr zufrieden. Wenn ich mir die Frage stelle wie dies möglich war, dann fällt auf, dass es eine bestimmte Kultur gab. Hierin waren Steuerungsmechanismen  verankert. Diese Kultur kam von dem Firmengründer, Ross Perot. Perot wurde weltweit bekannt durch seine Kandidatur für das Amt des Präsidenten der USA. 

Das wohl wichtigste Merkmal dieser Kultur war das Steuern auf zufriedene Kunden und motivierte Mitarbeiter. Um dies strukturell auf hohem Niveau zu halten, waren ungelöste Probleme keine Option. Sie wurden dauerhaft bei ihrer Kernursache gelöst. Hierfür musste man auf die betroffenen Gruppen zugehen und zuhören. Das Zuhören ging weiter als das Aufschreiben von Anforderungen. Es war einschließlich der Anforderungen, die durch die betroffenen Gruppen nicht gesehen werden konnten. Wo es keine Lösungen gab, wurden sie mit viel Erfahrung und gesundem Menschenverstand entwickelt. 

Dann kam die Zeit der Methoden bzw. Best Practices. Perot war nicht mehr im Unternehmen tätig. Compliance mit den Prozessen und Methoden wurde wichtiger als zufriedene Kunden und motivierte Mitarbeiter. Was niemandem auffiel war, dass die alte Kultur verloren ging, und damit auch das Vermögen hartnäckige Probleme dauerhaft zu lösen. In dieser Situation konnte ich meine Arbeit nicht mehr normal ausführen. Dies gab mir mehr als ausreichende Gründe um, zusammen mit ein paar Kollegen, Techniken der alten Kultur wieder einzusetzen. Die Überraschung war groß. Es lieferte Resultate wo man mit den Methoden gescheitert war.  

So ist es uns gelungen ein strukturelles  Kommunikationsproblem zwischen den zentralen Organisationen und den Standorten in Europa zu überbrücken. Hiermit ist es uns gleichzeitig gelungen „Guided Self-OrganisationTM“ für die 30.000 europäischen Mitarbeiter einzuführen. Damit waren auch wesentliche Strukturen für Agilität auf Unternehmensniveau in Produktion (mehr hierüber in einem zukünftigen Artikel).

Später ist es gelungen große Quellen aufzuspüren, um das Gesundheitssystem der Niederlande in der Zukunft bezahlbar zu machen (bei „Zorgdenkers Netwerk“; leider nur auf Niederländisch).  

Auch privat gab es eine sehr angenehme Überraschung. Mein Sohn hatte tägliche Wutausbrüche (ADHS). Das Erlernen des Lesens wollte einfach nicht gelingen (Legasthenie). Die Resultate der offiziellen Therapien waren unzureichend. In dieser Situation ist es mir gelungen eine bestehende Therapie zu finden, wodurch es nur noch einen Wutausbruch in zehn Jahren gab. Nach Jahren mit frustrierenden Übungen um das Lesen zu erlernen, konnte er es innerhalb von sechs Wochen erlernen. Es stellte sich heraus, dass andere ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Eine der offensichtlich eingesetzten Techniken kennen wir von unseren Navigationsgeräten: Die Empfehlung von Umwegen zur Vermeidung von Staus (mehr hierüber in einem zukünftigen Artikel).  

Was EDS betrifft, leider, es war zu spät. Ein bemerkenswertes Unternehmen, das meiner Meinung nach die Kenntnisse und Erfahrungen hatte die Problematik dieses Artikels zu lösen, hatte mit jährlichen Reorganisationen zu kämpfen, wurde übernommen und abgebaut.  

 

Das Methodendilemma

An dieser Stelle wird man darauf hinweisen, dass es Methoden gibt, die Kernursachen aufspüren und lösen. Dem stimme ich zu. In der Praxis gibt es bei bestimmten Ursachen leider unüberbrückbare Hindernisse. Es beginnt mit der üblichen „Methode“ für den Umgang mit komplexen Herausforderungen, dem Aufteilen in Teilgebiete. Damit sind Kernursachen grundsätzlich nur dann zu sehen, wenn sie sich innerhalb der Teilgebiete befinden. Dies ist etwas, dem sich gewisse Kernursachen vehement widersetzen. So wurde, mit jeder Runde in der man versucht hat Symptome dieser Kernursachen zu lösen, die Problematik dieses Artikels schlimmer. Sie hat ein dermaßen hohes Niveau erreicht, dass produktive Mitarbeiter entlassen wurden, Burnouts und ständige Einsparungsinitiativen normal geworden sind. 

Auch bei den neuen Methoden wie Agile/Scrum und Selbstorganisation sind ähnliche Muster zu sehen. Hinzu kommt eine neue Komplikation: Der Überfluss an Hindernissen, verursacht durch die traditionellen Methoden. Charakteristisch hierfür ist das strukturelle Festlaufen solcher Initiativen aufgrund zu vieler Hindernisse. Hiermit sind wir beim Methodendilemma angekommen:

Bewusst oder unbewusst, wir wissen, dass neue Lösungsansätze nötig sind. Noch ist unser Denken so ausgerichtet, dass die „high-Impact“ Kernursachen und deren Lösungen unsichtbar bleiben. Wenn sie doch gefunden werden, dann passen sie nicht in die Teilgebiete.

Was mich betrifft liefert dies das Motto für den Lösungsansatz der heutigen Situation:

 

Hartnäckige Probleme lösen wir bei der Kernursache

Um die Probleme bei der Kernursache zu lösen haben wir etwas nötig, das die Diskussionen und Initiativen in diese Richtung steuert. Hierfür bieten sich ein paar wegweisende Fragen an. Das sind Fragen, denen man eigentlich nicht mehr aus dem Weg gehen kann. In diesem Zusammenhang möchte ich auch darauf hinweisen, dass ich bewusst Kernursache und nicht Kernursachen benutze. Weiterhin sollte es helfen, wenn man weiß, was es in diese Richtung bereits gibt.  

 

Wegweisende Fragen

Und hier die Fragen:  

Wir haben Methoden/Best Practices, Tools und Spezialisten für alle möglichen Gebiete. Wo sind die, die dafür sorgen, dass nicht nur die Teillösungen funktionieren, sondern auch das Gesamtpaket auf Unternehmens- und Systemniveau?

Konkret geht es um diese Fragen: Wo sind die Methoden, Tools und Spezialisten, die…

1.  Die auflaufenden Konflikte zwischen traditionellen1 und neuen Methoden2 lösen?

2.  Die veränderbaren (Kern)Ursachen aufspüren und lösen, die sich hinter Beschwerden, wiederkehrenden Problemen und wiederkehrenden Einsparungsprojekten verstecken?

3.  Das Gebiet der sehr komplexen Kommunikation zwischen den Organisationen und zwischen den Best Practices überbrücken?

4.  Phänomene3 in komplexen Umgebungen als solche erkennen und die für das Phänomen effektiven Techniken einsetzen?

____

__________________________________________________________

  1  Traditionelle Methoden/Best Practices: Projektmanagement, Governance, Service Management/ITIL

  2  Neue Methoden/Best Practices: Agile/Scrum, Semco, Selbstorganisation

  3  Phänomene: Kapazitätsengpässe, Umschlagpunkte, Schmetterlingseffekte

 

 

Was es in diese Richtung bereits gibt

Das außergewöhnlichste war die Antwort zu Frage 1, die auflaufenden Konflikte. Während der negative Impact dramatisch ist, ist die Kernursache über nur ein Wort lösbar. Es wurde in 2011 veröffentlicht. Danach ging es im Überfluss der Informationen verloren. Es fehlte etwas um den nötigen Lerneffekt zu erzielen. Das ist auch der Grund, warum ich dieses Wort erst dann mitteile, wenn man eine kleine Übung durchlaufen hat. Möchten Sie wissen, wie diese Kernursache zu lösen ist? Dann bitte hier klicken.

Ob es bewusst oder unbewusst passiert ist, es gibt Initiativen, die in diese Richtung tätig sind. Hierzu gehört die City of Tomorrow, Eindhoven, mit unter anderem dem AiREAS-Projekt zur Reduzierung der Luftverschmutzung. Weitere Initiativen sind Paradoxical Leadership und das Zorgdenkers Netwerk. Nennenswert ist auch ein Workshop während einer durch Permanent Beta organisierten Tagung im November 2017. Wie bei der Stadt von Morgen und dem Zorgdenkers Netwerk wurde sehr offen und ohne Restriktionen zugehört. Auch hier ist es über Coaching-Techniken gelungen, festsitzende Denkweisen zu öffnen.  

Äußerst hilfreich wäre es, wenn es einen strukturellen Lösungsansatz bzw. eine Methode gäbe, die das Unsichtbare sichtbar macht und Initiativen ausführbar. Eine solche Methode gibt es. Sie liefert Antworten zu Fragen 2 und 4. Bei Guided Self-Organisation haben wir, ohne es zu wissen, Teile dieser Methode angewandt. Bei einem Projekt zur Bekämpfung einer Kartoffelplage (bei der immer mehr Giftstoffe eingesetzt werden mussten), gab es endlose Diskussionen über die Vorgehensweise. Eine Lösung war nicht in Sicht. Über diese Methode war man sich nach ein paar Workshops einig. 

Mittlerweile ist das „Kartoffelprojekt“ gestoppt; nicht wegen zu vielen Problemen, sondern weil es außergewöhnlich erfolgreich war (mehr Informationen gibt es hier; leider nur auf Niederländisch). Ich nenne diese Methode die de Monchy Methode, nach demjenigen, der mehrere Elemente so integriert hat, dass das Unsichtbare sichtbar wird, und man über den Umschlagpunkt hinaus kommt, wo Projekte ausführbar werden.   

Auch für Frage 3 enthält dieser Artikel eine Lösung. Hierüber mehr in einem zukünftigen Artikel.

 

Möchten auch Sie, dass hartnäckige Probleme bei der Kernursache gelöst werden?

Möchten Sie, dass bei Ihrem Arbeitgeber, bei sozialen Herausforderungen, bei Behörden und dem Gesundheitssystem hartnäckige Probleme dauerhaft gelöst werden?

Dann möchte ich Sie einladen das Motto einzusetzen, und die wegweisenden Fragen zu stellen. Ideal wäre es, darauf hinzuarbeiten, dass die Fragen beantwortet und zufriedenstellende Schritte eingeleitet werden. Hilfreich wäre auch die Weiterleitung dieses Aufrufes über die online Medien und die Weiterleitung an Stellen, die versuchen hartnäckige Probleme zu lösen.  

Möchten Sie reagieren? Haben Sie Beiträge zur Lösung hartnäckiger Probleme? Beiträge sind möglich über das Eingabefeld unterhalb dieses Artikels (falls nicht sichtbar, hier klicken), über die LinkedIn-Gruppe „Leading in a Complex Environment“ und über Twitter (@eoetringer).  

 

 

Über Eugen Oetringer

Was mich antreibt sind sehr komplexe Herausforderungen. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Resultate bisheriger Vorgehensweisen unzureichend waren.
Dieser Beitrag wurde unter Agilität, Best Practices, Bürokratie, Hartnäckige Probleme, Integrale Lösungen, Kernursachen, Kommunikation, Komplexität, Konflikte, Methoden, Phänomene, Prognose, Selbstorganisation, Sparpotential, Veränderbare Ursachen abgelegt und mit , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Kommentar verfassen