Hardnekkige problemen pakken wij bij de wortel aan: oproep tot actie

Herkent ook u het volgende? Al bijna twee decennia proberen wij onze organisaties aan te passen op de uitdagingen van de huidige wereld. Wij ervaren de gevolgen als chronische bezuinigingsdruk, burn-out en ontslag van productieve medewerkers. Dat kan toch niet zo doorgaan! Bent ook u van mening dat het tijd is over te stappen van aanpak zoals  ‘laten wij het nog een keer proberen‘ naar ‘hardnekkige problemen pakken wij bij de wortel aan’?

Dan wil ik u uitnodigen in uw omgeving richtinggevende vragen te stellen. Voorbeeldvragen vindt u in deze blog post en in vervolgpublicaties. Maar laten wij eerst kijken waarom zo menig onoplosbaar probleem oplosbaar is. 

.

Waarom zo menig onoplosbaar probleem oplosbaar is

Voor mij heeft het oplosbaar maken van onoplosbare lijkende problemen zijn oorsprong bij mijn oude werkgever, ICT-dienstverlener EDS. Met de regelmaat van de klok hadden wij diensten in productie, die hun tijd vooruit waren. Klanten en medewerkers waren zeer tevreden. Terugkijkend valt op, dat er een bepaalde cultuur bestond. Hierin waren stuurmechanismen verankerd. Deze cultuur kwam vooral van de oprichter, Ross Perot. Hij werd later bekend door zijn kandidatuur om president van de Vereinigde Staten te worden.

Het wellicht belangrijkste kenmerk van deze cultuur was het sturen op tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. In het verlengde hiervan waren onopgeloste problemen geen optie. Ze werden bij de wortel oftewel bij de kernoorzaak opgelost. Hiervoor moest naar de betrokken partijen worden geluisterd. Dat luisteren ging verder dan het opschrijven van requirements. Het was inclusief luisteren naar aspecten die de betrokkenen niet konden zien. Waar geen oplossingen bestonden werden ze met veel ervaring een gezond verstand gecreëerd.

Toen kwamen de best practices. Perot was al vertrokken. Compliance met de processen en best practices werd belangrijker dan tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. Wat niemand doorhad was, dat de oude cultuur verloren ging. Hiermee ging het probleemoplossende vermogen verloren. Toen ik mijn werk niet meer naar behoren kon uitvoeren heb ik, samen met een paar collega’s, technieken van de oude cultuur opnieuw ingezet. En verrek, het leverde resultaten waar de best practices faalden.

Het lukte een interne communicatiekloof te overbruggen en Zelforganisatie binnen KadersTM met 30.000 medewerkers voor elkaar te krijgen. Hiermee waren tevens cruciale structuren voor ‘agility’ op enterprise niveau in productie (meer hierover in een vervolg).

Later, bij het Zorgdenkers Netwerk, lukte het grote bronnen op te sporen om de zorg ook in de toekomst betaalbaar te maken.

Privé was er een nogal bijzonder gebeurtenis. Mijn zoon had dagelijkse woede-uitbarstingen (ADHD). Leren lezen wilde niet echt lukken (dyslexie). De resultaten van de officiële weg waren onvoldoende. Toch was het mogelijk één bestaande therapie te vinden waardoor de woede-uitbarstingen omlaag zijn gegaan naar één in tien jaar. Hier bleef het niet bij. Na jaren met het frustrerende oefenen om het lezen te leren, lukte het binnen zes weken. Het bleek dat anderen soortgelijke ervaringen hadden gemaakt. Waarom het werkte is te verklaren via technieken zoals die van de aanbeveling van een alternatieve route bij file op de weg (meer hierover in een toekomstig artikel). 

Helaas voor EDS, toen begon door te dringen wat er aan de hand was, was het te laat. Een bloeiend bedrijf, dat mijns inziens de kennis en kunde had de uitdaging van deze blog post op te lossen, kwam in jaarlijkse reorganisaties terecht, werd overgenomen en afgebouwd.

 

Het best practice dilemma

Op dit punt zal men inbrengen dat bepaalde best practices problemen bij de kernoorzaak aanpakken. Hiermee ben ik het eens. In de praktijk is er echter sprake van onoverbrugbare obstakels. Het begint met de meestal toegepaste ‘best practice’ bij complexe uitdagingen, het opsplitsen in deelgebieden. Hierdoor zijn kernoorzaken alleen dan te vinden als ze binnen de deelgebieden bestaan. Binnen deelgebieden bestaan is iets wat bepaalde kernoorzaken weigeren te doen. Zo werd de problematiek van dit artikel met iedere ronde aan verbeterinitiatieven erger. 

Ook bij de nieuwe best practices zoals agile/Scrum en zelforganisatie vallen soortgelijke patronen op. Er komt nog iets bij: de overvloed aan obstakels, veroorzaakt door de traditionele best practices. Kenmerkend hiervoor is het structureel vastlopen op een overvloed aan obstakels. Hiermee zijn wij bij het best practice dilemma aangekomen:

Bewust of onbewust, wij weten dat het anders moet. Nog zitten wij gevangen in een denken waardoor ‘high-impact’ kernoorzaken en hun oplossingen onzichtbaar blijven. Worden ze toch gevonden, dan passen ze niet in de deelgebieden.    

Wat mij betreft biedt dit het credo voor het doorbreken van de huidige situatie: 

 

Hardnekkige problemen pakken wij bij de wortel aan

Om de problemen bij de wortel aan te kunnen pakken hebben wij iets nodig dat de discussies en de initiatieven deze richting op stuurt. Hiervoor bieden zich een paar vragen aan waar moeilijk onderuit te komen is. Laten wij deze de richtinggevende vragen noemen. Verder kan het helpen als u weet wat er al is.   

 

Richtinggevende vragen

Hieronder de richtinggevende vragen:

Wij hebben een overvloed aan best practices, tools en experts. Waar zijn diegenen, die ervoor zorgen dat niet alleen de deeloplossingen functioneren, maar ook het geheel op bedrijfs- en systeemniveau?

Concreter: waar zijn die best practices, tools en experts, …

1.  die de oplopende conflicten tussen traditionele1 en nieuwe2 best practices oplossen?

2.  die de veranderbare (kern)oorzaken oplossen, die achter klachten, verwijten, hardnekkige problemen en doorlopende bezuinigingsdruk schuilgaan?

3.  die het zeer complexe communicatiegebied tussen centrale organisaties en de werkvloer en tussen de best practices overbruggen?

4.  die fenomenen3 in complexe omgevingen herkennen en deze met de voor deze fenomenen geschikte technieken oplossen?

____

__________________________________________________________

1 Traditioneel of ‘oud’: Projectmanagement, Governance, servicemanagement enzovoort

2 Nieuw: Agile/Scrum, zelforganisatie, Rijnlands organiseren, SEMCO enzovoort

3 Fenomenen: Capaciteitsknelpunten/files, omslagpunten, het vlinderslageffect enzovoort

 

Wat er al is

Het meest opmerkelijke is het antwoord op vraag 1, de oplopende conflicten. Terwijl de gevolgen van de problematiek ronduit dramatisch zijn, is ze vanuit slechts één woord op te lossen. Het woord werd in 2011 gepubliceerd. Vervolgens ging het in de overvloed aan informatie verloren. Er ontbrak iets om het nodige leereffect te bereiken. Vandaar dat ik het pas ga noemen nadat men een kleine oefening heeft doorlopen. Wilt u weten hoe deze problematiek is op te lossen? Klik dan hier.

Verder bestaan er initiatieven die al aardig op weg zijn. Hieronder vallen de Stad van Morgen met onder meer het AiREAS project in Eindhoven, Paradoxaal Leiderschap en het Zorgdenkers Netwerk. Noemenswaardig is ook een sessie van ervaringsdeskundigen tijdens de Permanent Beta dag van 27-11-2017. Net als bij de Stad van Morgen en het Zorgdenkers Netwerk werd er geheel open en zonder beperkingen geluisterd. Ook hier lukte het met wat coaching vastzittende denkwijzen te doorbreken. 

Wat enorm zou helpen is een structurele aanpak oftewel een methode om het onzichtbare zichtbaar en projecten uitvoerbar te maken. Zo een methode bestaat. Ze geeft antwoorden op vragen 2 en 4. Bij Zelforganisatie binnen Kaders hebben wij elementen van deze methode ingezet zonder het te weten. Het project ter bestrijding van de aardappelziekte, dat in eindeloze discussies vastzat, was na een paar workshops op de rails. Inmiddels is het project gestopt, deze keer niet wegens falen maar wegens buitengewoon succes. Ik noem dit de Methode de Monchy, naar degene die bestaande elementen dusdanig heeft geïntegreerd, dat het onzichtbare zichtbaar wordt en initiatieven voorbij de drempel komen waar ze uitvoerbaar worden.

Ook voor vraag 3 is hier een mogelijke oplossing weergegeven. In een vervolgpublicatie zal ik er iets uitgebreider op ingaan.

 

Wilt ook u dat hardnekkige problemen bij de wortel worden aangepakt? 

Wilt u dat bij uw werkgever, bij de sociale uitdagingen, de overheid of de zorg hardnekkige problemen bij de wortel worden aangepakt en opgelost?

Dan wil ik u uitnodigen het credo in te zetten, de richtinggevende vragen te stellen en erop aan te dringen dat tevredenstellende stappen worden uitgevoerd. Om er draagvlak te creëren bieden zich het doorsturen van deze oproep via de online media aan en het doorsturen naar diegene, die met hardnekkige problemen te maken hebben.     

Wilt u zelf reageren? Hebt u bijdragen voor het oplossen van hardnekkige problemen? Bijdragen kan onderaan deze post (klik hier als deze mogelijkheid ontbreekt), via LinkedIn groep Leading in a Complex Environment, en via Twitter (@eoetringer). 

 

Over Eugen Oetringer

Gedreven om effectieve oplossingen voor zeer complexe uitdagingen te vinden. Dat is vooral dan het geval wanneer eerdere verbeterinitiatieven onvoldoende resultaten hebben opgeleverd.
Dit bericht is geplaatst in Agile, Besparingsmogelijkheden, Best Practices, Bureaucratie, Complexiteit, Conflicten, Eenvoudige oplossingen, Fenomenen, Hardnekkige problemen, Integrale oplossingen, Kernoorzaken, Veranderbare oorzaken, Voorspelling, Zelforganisatie met de tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie