Oplossen van hardnekkige problemen

Al bijna twee decennia proberen wij onze organisaties op de uitdagingen van de huidige wereld aan te passen. Wij ervaren de gevolgen als chronische bezuinigingsdruk, burn-out, ontslag van productieve medewerkers en bedrijven die niet meer bestaan. Iets ontbreekt in onze aanpak. Hieronder een doelgerichte insteek met slechts een paar richtinggevende vragen om ons uit deze misère te leiden.   

Waarom zo menig onoplosbaar probleem oplosbaar is

Voor mij heeft het oplosbaar maken van onoplosbaar lijkende problemen zijn oorsprong bij mijn oude werkgever, ICT-dienstverlener EDS. Met de regelmaat van de klok hadden wij diensten in productie, die hun tijd vooruit waren. Klanten en medewerkers waren zeer tevreden. Terugkijkend valt op, dat er een bepaalde cultuur bestond. Hierin waren stuurmechanismen verankerd. Deze cultuur kwam vooral van de oprichter, Ross Perot. Hij werd later bekend door zijn kandidatuur om president van de Vereinigde Staten te worden.

Een kenmerk van deze cultuur was het sturen op tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. In het verlengde hiervan waren onopgeloste problemen geen optie. Ze werden bij de wortel oftewel bij de kernoorzaak opgelost. Hiervoor moest naar de betrokken partijen worden geluisterd. Dat luisteren ging verder dan het opschrijven van requirements. Het was inclusief luisteren naar aspecten die de betrokkenen niet konden zien. Waar geen oplossingen bestonden werden ze met veel ervaring een gezond verstand gecreëerd.

Toen kwamen de best practices. Perot was al vertrokken. Compliance met de processen en best practices werd belangrijker dan tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. Wat niemand doorhad was, dat de oude cultuur verloren ging. Hiermee ging het probleemoplossende vermogen verloren. Toen ik mijn werk niet meer naar behoren kon uitvoeren heb ik, samen met een paar collega’s, technieken van de oude cultuur opnieuw ingezet. En verrek, het leverde resultaten waar de best practices faalden.

.

Traditional or agile best practices: The missing pieces are falling into place.

Het lukte een interne communicatiekloof te overbruggen en Zelforganisatie binnen KadersTM (Guided Self-OrganisationTM) met 30.000 medewerkers voor elkaar te krijgen. Hiermee waren tevens cruciale structuren voor wendbaarheid (‘agility’) op Enterprise niveau in productie (meer hierover in een vervolg).

Later, bij het Zorgdenkers Netwerk, lukte het grote bronnen op te sporen om de zorg ook in de toekomst betaalbaar te maken. 

Privé was er een nogal bijzonder gebeurtenis. Mijn zoon had dagelijkse woede-uitbarstingen (ADHD). Leren lezen wilde niet echt lukken (dyslexie). De resultaten van de officiële weg waren onvoldoende. Toch was het mogelijk één bestaande therapie te vinden waardoor de woede-uitbarstingen omlaag zijn gegaan naar één in tien jaar. Hier bleef het niet bij. Na jaren met het frustrerende oefenen om het lezen te leren, lukte het binnen zes weken. Het bleek dat anderen soortgelijke ervaringen hadden gemaakt. Waarom het werkte is te verklaren via technieken zoals die van de aanbeveling van een alternatieve route bij file op de weg (meer hierover in een toekomstig artikel). 

Helaas voor EDS, toen begon door te dringen wat er aan de hand was, was het te laat. Een bloeiend bedrijf, dat mijns inziens de kennis en kunde had de uitdaging van deze blog post op te lossen, kwam in jaarlijkse reorganisaties terecht, werd overgenomen en afgebouwd. 

Het dilemma van de onzichtbare oorzaken

Op dit punt zal men inbrengen dat bepaalde best practices problemen bij de kernoorzaak aanpakken. Hiermee ben ik het eens. In de praktijk is er echter sprake van onoverbrugbare obstakels. Het begint met de meestal toegepaste ‘best practice’ bij complexe uitdagingen, het opsplitsen in deelgebieden. Hierdoor zijn kernoorzaken alleen dan te vinden als ze binnen de deelgebieden bestaan. Binnen deelgebieden bestaan is iets wat bepaalde kernoorzaken weigeren te doen. Zo werd de problematiek van dit artikel met iedere ronde aan verbeterinitiatieven erger. 

Ook bij de wendbare (‘agile’) best practices zoals Scrum en zelforganisatie vallen soortgelijke patronen op. Bij transities naar wendbare best practices is er een nieuwe complicatie bijgekomen: de overvloed aan obstakels, veroorzaakt door de traditionele best practices. Kenmerkend hiervoor is het structureel vastlopen op een overvloed aan obstakels, vooral bij uitbreiding op grotere schaal. Hiermee zijn wij bij het dilemma aangekomen:

Bewust of onbewust, wij weten dat nieuwe oplossingsrichtingen nodig zijn.  

Nog zitten wij gevangen in een denken waardoor wij de ‘high-impact’ kernoorzaken niet kunnen zien, die achter onvoldoende resultaten, klachten en verwijten schuilgaan. Als de kernoorzaken en hun oplossingen worden gevonden, dan passen ze niet in de deelgebieden en procedures.     

Om dit dilimma te doorbreken hebben wij iets nodig dat de discussies en initiatieven naar de kernoorzaken en hun oplossingen stuurt. Een paar richtinggevende vragen, die niet langer onbeantwoord kunnen blijven, bieden zicht hiervoor aan. 

Richtinggevende vragen met het hoogst mogelijke schade- en waarde perspectief

Hieronder de tot dusver gevonden vragen:

Wij hebben een overvloed aan best practices, tools en experts. Waar zijn diegenen, die ervoor zorgen dat niet alleen de deeloplossingen functioneren, maar ook het geheel op project-, bedrijfs- en systeemniveau?

Laten wij iets concreter zijn. Waar zijn die best practices, tools en experts,

  1. die de oplopende conflicten tussen traditionele best practices1 en agile best practices2 oplossen?
  2. die de veranderbare (kern)oorzaken oplossen, die achter klachten, verwijten, terugkerende problemen en doorlopende bezuinigingsdruk schuilgaan?
  3. die het zeer complexe interne communicatiegebied tussen organisaties en tussen de best practices overbruggen?
  4. die fenomenen3 in complexe omgevingen herkennen en deze met de voor deze fenomenen effectieve technieken oplossen?
 

1 Traditionele best practices: Projectmanagement, Governance, servicemanagement//ITIL en zo voort 

2 Wendbare, agile of nieuwe best practices: Agile/Scrum, zelforganisatie, Rijnlands organiseren, SEMCO en zo voort

3 Fenomenen: Capaciteitsknelpunten/files, omslagpunten, het vlinderslageffect en zo voort 

Initiatieven die al verder zijn

Het meest opmerkelijke is het antwoord op vraag 1, de oplopende conflicten. Terwijl de gevolgen van de problematiek ronduit dramatisch zijn, is ze vanuit slechts één woord op te lossen. Het woord werd in 2011 gepubliceerd. Vervolgens ging het in de overvloed aan informatie verloren. Er ontbrak iets om het nodige leereffect te bereiken. Vandaar dat ik het pas ga noemen nadat men een kleine oefening heeft doorlopen. Wilt u weten hoe deze problematiek is op te lossen? Klik dan hier.

Verder bestaan er initiatieven die al aardig op weg zijn. Hieronder vallen de Stad van Morgen met onder meer het AiREAS project in Eindhoven, Paradoxaal Leiderschap en het Zorgdenkers Netwerk. Noemenswaardig is ook een workshop van ervaringsdeskundigen tijdens de Permanent Beta dag van 27-11-2017. Net als bij de Stad van Morgen en het Zorgdenkers Netwerk werd er geheel open en zonder beperkingen geluisterd. Ook hier lukte het met wat coaching vastzittende denkwijzen te doorbreken. 

Wat enorm zou helpen is een structurele aanpak oftewel een methode om het onzichtbare zichtbaar en projecten uitvoerbaar te maken. Zo’n methode bestaat. Ze geeft antwoorden op vragen 2 en 4. Bij Zelforganisatie binnen Kaders hebben wij elementen van deze methode ingezet zonder het te weten. Het project ter bestrijding van de aardappelziekte, dat in eindeloze discussies vastzat, was na een paar workshops op de rails. Inmiddels is het project gestopt, deze keer niet wegens falen maar wegens buitengewoon succes. Ik noem dit de Methode de Monchy, naar degene die bestaande elementen dusdanig heeft geïntegreerd, dat het onzichtbare zichtbaar wordt en initiatieven voorbij het positieve omslagpunt komen waar ze uitvoerbaar worden.

Ook voor vraag 3 is hier een mogelijke oplossing weergegeven. In een vervolgpublicatie zal ik er iets uitgebreider op ingaan.

Wat u kunt doen

Wilt u dat bij uw werkgever, bij de sociale uitdagingen, de overheid, de politiek of de zorg hardnekkige problemen bij de wortel worden aangepakt en duurzaam worden opgelost? Dan wil ik u uitnodigen richtinggevende vragen te stellen.

Verdere richtinggevende vragen voor bepaalde gebieden en uitdagingen worden via vervolgpublicaties ter beschikking gesteld.