Agile op bedrijfsniveauniveau: harde eisen

Eisen: snelheid en betrouwbaarheid

Hoe wij het ook wenden of keren, om in de huidige wereld te kunnen bestaan, moeten grotere bedrijven op bedrijfsniveau wendbaar oftewel agile worden. Om dat te bereiken moet de interne communicatie met de snelheid en betrouwbaarheid van een hogesnelheidstrein functioneren, in alle richtingen, tussen de professionals en bij het maken van beslissingen. Waar zijn echter die bedrijven, bij die dat met de snelheid en betrouwbaarheid van een TGV of ICE functioneert? Waar is de trend, de prioriteit, oplossing of best practice om dit voor elkaar te krijgen? 

Laten wij dat eens vanuit een wendbare oplossing en de ervaringen met 30.000 medewerkers bekijken.

Bijgewerkt 29 juni 2018

Waarom er nog geen geaccepteerde oplossing bestaat

Als dit zo belangrijk is, dan zult u zich wellicht vragen waarom er nog geen geaccepteerde oplossing bestaat. De reden is deze: dit is een zeer complexe uitdaging. De complexiteit weigert lineaire processen en deeloplossingen zoals ‘betere communicatie’, ‘delen van informatie’, ‘betere IT-tools’ of ‘nog meer Governance en controle’ te accepteren. Neem de twee of drie  deeloplossingen die parallel ingevoerd kunnen worden en te veel obstakels in de andere deelgebieden blijven onopgelost. Zelfs als er vooruitgang te zien is, vroeg of laat ontstaan hierdoor opgeloste problemen opnieuw.

In deze situatie zou men kunnen zeggen ‘laten wij dan agile best practices zoals Scrum, Semco, Rijnlands organiseren of zelforganisatie gebruiken’. En inderdaad, er zijn indrukwekkende resultaten tot en met een paar duizend medewerkers te zien. Onder bepaalde voorwaarden lukt het ook met tienduizend medewerkers, zoals bij Buurtzorg. Echter, zolang de algemene richtinggevende vragen en de richtinggevende vragen van deze post onbeantwoord blijven, hoe kunnen deze best practices de uitdaging van deze blog post oplossen? Sorry, voor deze uitdaging en zolang de vragen onbeantwoord blijven, zijn ook de agile best practices slechts deeloplossingen.

De uitdaging vraagt om een relatief eenvoudige en geïntegreerde oplossing waarbij de deeloplossingen hun ‘low-effort/high-impact’ elementen bijdragen. Dit was de insteek waarmee het ons gelukt is de interne communicatiekloof voor 30.000 medewerkers te overbruggen en wendbare beslissingen mogelijk te maken. Omdat het vooral via natuurlijke processen en mechanismen werkte, waren de kosten en inzet een fractie van de deeloplossingen.

Komt u het volgende bekend voor?

In een positie tussen de centrale afdelingen in de Verenigde Staten en de locaties in Europa was een van mijn taken de interne communicatie tussen de experts en dat in beide richtingen. Dat heeft uitstekend gewerkt totdat het alsmaar complexer werd en de hele omgeving voorbij een omslagpunt terecht kwam (zie ook richtinggevende vraag 4, een van de fenomenen). Vanaf dat moment begonnen problemen, klachten en verwijten op te lopen:   

  • De omgeving veranderde sneller dan de strategieën, standaarden, processen en best practices konden worden bijgewerkt.
  • De belangrijke ‘lessons learned’ gingen in een verlammende bureaucratie en de overvloed aan informatie verloren.
  • Centrale organisaties en management klaagden over een gebrek aan compliance en terugkerende problemen, die eigenlijk hadden voorkomen moeten worden.
  • Medewerkers zeiden: ‘wij kunnen de directieven, richtlijnen en lessons learned niet vinden. Als wij ze vinden spreken ze elkaar tegen, zijn achterhaald of te theoretisch’.
  • Governance, project management en service management/ITIL kunnen alleen dan naar behoren functioneren, als de input documenten met de strategieën, richtlijnen, dienstenbeschrijvingen en lessons learned makkelijk te vinden zijn, ‘to the point’ en redelijk up-to-date.

Met deze, verdere patronen en de brug van de illustratie1 was duidelijk, dat het voor de directie, projectmanagers en ook de beste communicatie experts extreem moeilijk was hun boodschappen over te brengen. Reacties zoals ‘ik geloof het als ik het zie’ of ‘dit gaat ook niet werken’ waren te vernemen. Hierdoor zakte de geloofwaardigheid weg. De communicatiekloof werd groter. In deze situaties hebben een paar collega’s het initiatief genomen en de oorzaken via de oude techniek van ‘root cause analysis’ opgespoord.

De helikopter view, samen met voldoende detail leverde de doorbraak

1. Onze aanpak

In plaats van het opsplitsen in deelgebieden keken wij naar het geheel van de uitdaging. Waar nodig zijn wij in de details gegaan. Door op richtinggevende vraag 2 in te gaan (oorzaken die achter symptomen schuilgaan) en zonder dat wij ons ervan bewust waren, hadden wij delen van de ‘enhanced Goal Oriented Project Planning’ (eGOPP) methode voor het creëren van uitvoerbare solution frameworks toegepast. Dit leverde de veranderbare oorzaken achter klachten, terugkerende problemen en meer. Het had een oplossing tot gevolg, die voorbij het omslagpunt zat waar ze uitvoerbaar was. Omdat wij niet in deelgebieden, best practices, kaders en andere restricties dachten, maar toch in hun goed functionerende elementen geïnteresseerd waren, ontstond er een oplossing met de ‘lowest-effort/highest-impact’ elementen van de deelgebieden. Ontbrekende delen werden vanuit ervaring en met gezond verstand toegevoegd.

Vandaag de dag is de naam van deze oplossing Guided Self-OrganisationTM oftewel zelforganisatie binnen kadersTM. Met andere woorden: zo veel vrijheden als mogelijk vanwege de wendbaarheidseisen en zoveel sturing als nodig om een stabiel, betrouwbaar en efficiënt bedrijf te kunnen zijn.

Oorspronkelijk werd deze oplossing als The (IT) Strategy Management Process1 gepubliceerd. Het procesmodel was dat van een open en wendbaar proces, zonder de verlammende bureaucratie van het traditionele procesmodel. Het model was afkomstig van het rotondeprincipe op de weg en leverde een van de antwoorden of het fenomeen ‘files’ van richtinggevende vraag 4. In plaats van procesbeschrijvingen die niemand leest, rode stoplichten en ‘als [dit] de situatie is, dan moet je [dat] doen’, functioneerde het via natuurlijke processen, sturende mechanismen en kaders. Hierdoor werd het mogelijk beslissingen op het optimale niveau te nemen.

2. Behaalde resultaten

Hieronder een uittreksel van de behaalde resultaten:

  • De medewerkers konden relevante documenten met de strategieën, dienstenbeschrijvingen, standaarden en dergelijke meer binnen een paar muisklikken in het centrale repository vinden. De relevante instructies en ondersteunende informatie waren in de aangepaste documenten binnen seconden te vinden.
  • Groene, gele en rode ‘flags’ naast de documenten met de strategieën en dergelijke meer gaven de recente status weer. Een click op een flag en de lessons learned of verbeterpunten verschenen. Dit maakte het interessant deze informatie bij de besluitvorming, in de processen en bij de volgende versies te gebruiken.
  • Eén vraag in een globaal Governance proces verbond de centrale organisaties met de experts in de locaties. Het creëren van een zeer bureaucratisch en duur proces werd overbodig.
  • Projecten die door een gebrek aan toegang tot betrouwbare informatie in de problemen kwamen, werden weer succesvol.
  • Compliance en cultuur verbeterden doordat oorzaken, die achter klachten en ‘cultuurproblemen’ schuilgingen, waren opgelost.

Gevolgen waren een structurele reductie van bureaucratie, complexiteit en de overvloed aan informatie. De problematiek van een omgeving, die sneller veranderde dan de documentatie kon worden bijgewerkt, veranderde in een nieuwe mogelijkheid om de concurrentiepositie te verbeteren. Verder werd duidelijk waarom projecten ter verandering van de cultuur moesten falen. Hieronder de illustratie met de zes elementen van de Brug.

Hiermee hadden wij een wendbare oplossing voor de interne communicatie en om wendbaarheid op bedrijfsniveau mogelijk te maken. Zonder toevoeging hadden wij ook een werkende oplossing voor het BI-kennis requirement van deze Business Intelligence (BI) blog post. De oplossing was in productie voor de 30.000 Europese medewerkers van ICT-dienstverlener EDS (later overgenomen door Hewlett Packard).

Voor het geval iemand beweert een betere oplossing te hebben: met een vrij eenvoudig ‘health check’ is snel vast te stellen of dat terecht is of niet.

Gezien het bij de uitdaging van deze post om een zeer complexe uitdaging gaat, wil ik met nadruk erop verwijzen dat iedere organisatie anders is. De hier beschreven oplossing mag als voorbeeld, template of methode worden ingezet. Om ze uitvoerbaar te maken moet ze aan de omgeving aangepast worden. De snelste weg, met de laagste kosten en risico’s is in mijn ervaring via de boven aangegeven eGOPP methode.

3. Een lastige ‘lesson learned’ die u wilt voorkomen

Na jaren buitengewone resultaten gebeurde het onverwachte. Onze oplossing viel stapsgewijs uit elkaar. Toen begrepen wij niet hoe dat kon gebeuren. Root cause analyse leverde de kernoorzaak: Door traditionele best practices, IT en groei was er meer bureaucratie en complexiteit bijgekomen dan wij hadden weggewerkt. Onze oplossing, die eerst voor het omslagpunt was, waar ze prima functioneerde, was naar een plaats voorbij het omslagpunt verhuisd, waar ze niet meer naarbehoren kon functioneren (richtinggevende vraag 4, een van de fenomenen). Omdat dit een nieuwe situatie was en wij dit toen niet wisten, hadden wij geen antwoorden om adequaat te kunnen reageren.  

Vandaag de dag is deze valkuil te voorkomen door 

  1. het toepassen van het antwoord op richtinggevende vraag 1
  2. het integreren van de oplossing in corporate Governance 
  3. regelmatige health checks

Een van de gevolgen is dat de oorspronkelijke boekpublicatie niet meer ter beschikking staat (gezien dit onderwerp vandaag belangrijker is dan toen, zou dit kunnen veranderen). In de tussentijd, hier een white paper (in het Engels). 

4. Stap 1 van uw project ‘interne communicatie’

Om uw project succesvol te maken is het nodig verloren vertrouwen te herstellen, middelen vrij te maken om het te kunnen betalen en de risico’s van het project drastisch te verlagen. Het antwoord op richtinggevende vraag 1, de oplopende conflicten, zou voldoende kunnen zijn. Het aanpassen van deeloplossingen zoals die van helemaal boven naar dat wat ze echt kunnen leveren zal verdere middelen vrijmaken en de geloofwaardigheid verhogen.

Richtinggevende vragen om wendbaarheid op bedrijfsniveau te creëren

Bovenop de algemene richtinggevende vragen, hieronder de vragen voor de uitdaging van deze post:

Wij hebben veel deeloplossingen, tools en experts voor de interne communicatie en voor het creëren van wendbaarheid op bedrijfsniveau. Waar zijn die oplossingen, tools en experts, die ervoor zorgen, dat niet alleen de deeloplossingen, maar ook het hele pakket functioneert? Waar zijn die, die de snelheid en betrouwbaarheid van een TGV of ICE creëren?

Concreet:

  1. Waar zijn de lessons learned van de afgelopen 15 jaar?
    • Dat zijn vooral die, die achter klachten, terugkerende problemen en het hoge percentage mislukte projecten op dit gebied schuilgaan.
  2. Waar zijn de oplossingen en mechanismen voor de omgang met situaties waarbij de omgeving sneller verandert dan de documentatie kan worden bijgewerkt?
  3. Waar is het centrale repository waarin de medewerkers relevante strategieën, standaarden, dienstenbeschrijvingen, lessons learned en meer met een paar muisclicks kunnen vinden
    • Dat wil zeggen vanuit het perspectief van de medewerkers, niet vanuit het perspectief van het tool of de eigenaren van de documentatie
    • Het is inclusief structuren om de relevante instructies binnen lange documenten en tools snel te kunnen vinden.
  4. Waar zijn de eenvoudige mechanismen, kaders en policies, die het maken van besluiten op het optimale niveau brengen? 
    • Verrassenderwijs waren het niet bedrijven, maar het leger van de Vereinigde Staten en andere westerse landen, die dit via de nieuwe command en control doctrine van het US Department of Defense hebben ingevoerd (Gepubliceerd via ‘Power to the Edge’).
  5. Waar is de gezamenlijke omgeving waardoor strategieën, richtlijnen, standaarden, lessons learned en meer weer betrouwbaar worden
    • Zoals boven, dit is vanuit het perspectief van de medewerkers, niet vanuit het perspectief van de auteurs, eigenaren of tools.

1 Bron: The IT Strategy Management Process. E. Oetringer. 2004. Van Haren Publishing.