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Agilität auf Unternehmensebene: Interne Kommunikation und Entscheidungsprozesse

Anforderung für Agilität auf Unternehmensebene

Aktualisiert 16.06.2018

Um in der heutigen Welt bestehen zu können, müssen größere Unternehmen auch auf Unternehmensebene Agilität erreichen. Hierfür müssen die interne Kommunikation und Entscheidungsprozesse mit der Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit eines ICEs funktionieren, auch auf Expertenebene und in alle Richtungen. Wo sind aber die Unternehmen, bei denen dies auf diesem Niveau funktioniert? Wo ist der Trend, die Priorität, Lösung oder Methode um dies zu erreichen? –Schauen wir uns mal eine agile Lösung an und die Erfahrungen mit 30.000 Mitarbeitern.

Warum es noch keine akzeptierte Lösung gibt

An diesem Punkt werden Sie sich wahrscheinlich wundern. Wenn dies so wichtig ist, wieso gibt es dann noch keine akzeptierte Lösung? Der Grund ist dieser: Dies ist eine sehr komplexe und dynamische Herausforderung. Es ist die Komplexität, die sich vehement wehrt, lineare Prozesse und Teillösungen wie „bessere Kommunikation“, „Teilen von Informationen“, „bessere IT-Applikationen“ oder „bessere Governance und mehr Kontrollen“ zu akzeptieren. Auch wenn man zwei oder drei Teillösungen zugleich einführen kann, es bleiben immer noch zu viele Hindernisse aus den anderen Teilgebieten ungelöst.

Nun könnte man der Versuchung erliegen, agile Methoden wie Scrum, Semco, Holokratie und Selbstorganisation hierfür einzusetzen. Sie haben immerhin bis zu ein paar Tausend Mitarbeitern und unter gewissen Voraussetzungen auch bei mehr Mitarbeitern Eindruck weckende Resultate erzielt. Nun, solange die allgemeinen, wegweisenden Fragen und die wegweisenden Fragen dieses Artikels unbeantwortet bleiben, wie sollten sie in der Lage sein, diese Herausforderung zu lösen? Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, sind sie aus der Sicht dieser Herausforderung leider auch nur Teillösungen.

Für diese Herausforderung ist eine relativ einfache, integrierte Lösung nötig, zu der die Teillösungen Elemente beitragen, über die mit minimalem Einsatz ein maximaler Effekt zu erreichen ist. Dies war der Lösungsansatz, über den es uns gelungen ist, die Kommunikationslücke für die 30.000 Mitarbeiter zu überbrücken und agiles Handeln zu ermöglichen. Die Kosten waren übrigens ein Bruchteil der Teillösungen.

Kommt Ihnen dies bekannt vor?

In einer Position zwischen der Zentrale in den USA und den Standorten in Europa war die interne Kommunikation auf Expertenebene eine meiner Aufgaben, in beide Richtungen. Dies hat ausgezeichnet funktioniert, bis ein Umschlagpunkt an Komplexität überschritten wurde (wegweisende Frage 4, Phänomene). Ab diesem Zeitpunkt traten Probleme, Beschwerden und Schuldzuweisungen wie die nachfolgenden in den Vordergrund:

  • Die Umgebung änderte sich schneller als die Strategien, Standards, Prozesse und Methoden angepasst werden konnten.
  • Wichtige ‘Lessons learned’ gingen in einer lähmenden Bürokratie und im Informationsüberfluss verloren.
  • Zentrale Organisationen und Management beschwerten sich über die Mitarbeiter in den Standorten, weil diese sich nicht an die Instruktionen hielten und bekannte Probleme erneut auftreten ließen.
  • Mitarbeiter beschwerten sich darüber, dass die Strategien, Richtlinien, Prozesse und Lessons learned nicht zu finden waren. Wenn sie gefunden wurden, dann standen sie zu oft im Konflikt zueinander, waren überholt oder zu theoretisch. 
  • Governance, Projektmanagement und Service Management/ITIL konnten nur dann zufriedenstellend funktionieren, wenn ihre Inputdokumente, wie die der Strategien, Richtlinien, Servicebeschreibungen und Lessons learned, leicht zu finden, nahezu konfliktfrei und auf dem Stand der neuen Entwicklungen waren.

Mit diesen Mustern (“Patterns”) und der unzureichend funktionierenden Brücke der Illustration1 war deutlich, warum es auch für die besten Kommunikationsexperten, das höhere Management und Projektmanager eine unmögliche Aufgabe war, die gewünschten Kommunikationseffekte zu erzielen. Typisch waren Reaktionen wie „I glaube es, wenn ich es sehe“ oder „das wird auch nicht funktionieren“. Die Glaubwürdigkeit sank. Die Lücke zwischen den zentralen Organisationen und den Standorten wurde grösser. In dieser Situation haben ein paar Kollegen die Initiative ergriffen und die alte Technik der Root Cause Analyse wieder eingesetzt.

Ein Ganzheitlicher Ansatz, mit Auge fürs Detail, lieferte den Durchbruch

1. Unser Lösungsansatz

Anstelle der Aufteilung dieser Herausforderung in Teilgebiete war unser Ansatz ein ganzheitlicher, mit ausreichend Auge fürs Detail. Es begann damit die versteckten Ursachen per wegweisender Frage 2 zu finden. Diese wiesen den Weg zu den effektiven Lösungen. Weiterhin war es nötig die Lösung über den Umschlagpunkt hinaus zu bringen, wo sie funktionieren würde. Ohne dass wir dessen bewusst waren, hatten wir damit Teile der ‘enhanced Goal Oriented Project Planning (eGOPP)’ Methode zur Entwicklung ausführbarer Lösungsansätze eingesetzt. Weil wir Teillösungen keine Beachtung geschenkt hatten, aber an Elementen der Teillösungen interessiert waren, die mit minimalem Einsatz einen maximalen Effekt erreicht hatten, war aus den effektiven Elementen der Teillösungen eine überraschend einfache, integrale Lösung entstanden. Fehlende Elemente haben wir über Erfahrungen und gesunden Menschenverstand gefunden.

Heute ist der Name dieser Lösung Guided Self-OrganisationTM; anders ausgedrückt: So viele Freiheiten wie möglich wegen der agilen Anforderungen; so viel Steuerung wie nötig wegen der nötigen Stabilität, Effizienz und Glaubwürdigkeit.

Ursprünglich wurde die Lösung unter dem Titel The (IT) Strategy Management Process1 als Buch veröffentlicht. Es war ein offener und agiler Prozess, ohne die lähmende Bürokratie des traditionellen Prozessmodells. Entsprechend der wegweisenden Frage 4, Lösungen zu Phänomenen, war das primäre Prozessmodell das des Kreisverkehrs. Anstelle von Prozessbeschreibungen die niemand las, „roten Ampeln“ und „wenn [dies] die Situation ist, musst Du [XYZ] tun“-Instruktionen, funktionierte er über natürliche Prozessabläufe und Steuerungsmechanismen. Damit war es möglich Entscheidungen auf dem optimalen Niveau zu treffen.

2. Erzielte Resultate

Im Nachfolgenden einige der erzielten Resultate:

  • Mitarbeiter konnten die relevanten Dokumente mit den Strategien, Richtlinien, Prozessen und Servicebeschreibungen innerhalb von ein paar Mausklicks in der zentralen Repository finden. Das Finden von relevanten Instruktionen und dazugehöriger Erläuterungen innerhalb der hierauf angepassten Dokumente war eine Frage von Sekunden.
  • Grüne, gelbe und rote Kennzeichen neben den Dokumenten gaben den aktuellen Status an. Ein Klick auf das Kennzeichen brachte die wichtigen Lessons learned und/oder Verbesserungsanforderungen zum Vorschein. Dies machte es wiederum attraktiv um diese Informationen in den operationellen Prozessen, bei Entscheidungen und zur Entwicklung neuer Versionen einzusetzen.
  • Eine einzige Frage im globalen Governance-Prozess hat dazu geführt, dass Mitarbeiter der zentralen Organisation proaktiv die Mitarbeiter lokaler Experten suchten und deren Beiträge in ihren Strategien, Diensten und dergleichen integrierten. – Hierdurch wurde der Aufbau eines sehr bürokratischen und kostspieligen Prozesses überflüssig.
  • Projekte, die zuvor wegen fehlendem Zugang zu wichtigen Informationen in ungewünschte Situationen kamen, wurden wieder erfolgreich.
  • Compliance und Kultur verbesserten sich, weil versteckte Ursachen, die Kulturprobleme und non-Compliance verursacht hatten, gelöst waren.

Damit ergab sich eine strukturelle Reduzierung der Bürokratie, der Komplexität und des Informationsüberflusses. Die Problematik einer Umgebung, die sich schneller änderte als die Dokumentation angepasst werden konnte, wurde eine Möglichkeit zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Ansonsten wurde deutlich, warum Versuche zur Änderung der Kultur scheitern mussten. Im der nachfolgenden Illustration die vier Elemente über die die Brücke möglich wurde. 

Hiermit hatten wir eine agile Lösung für die interne Kommunikation und wesentliche Elemente um agiles Handeln auf Unternehmensebene zu ermöglichen. Ohne etwas hinzuzufügen, hatten wir auch eine Lösung für die BI-Knowledge Anforderung des Business Intelligente (BI) Artikels. Diese Lösung war für die 30.000 europäischen Mitarbeiter von IT-Dienstleister EDS in Produktion, für die IT und das Kerngeschäft (EDS wurde später durch Hewlett-Packard übernommen).

Ist jemand der Meinung, dass es eine bessere Lösung gibt? Ob dies gerechtfertigt ist, lässt sich leicht über einen Health Check feststellen.

An dieser Stelle möchte ich ausdrücklich darauf hinweisen, dass diese Lösung als Beispiel, Template oder Methode eingesetzt werden kann. Um eine ausführbare Lösung für die konkrete Umgebung zu erhalten, muss diese Lösung auf die konkrete Umgebung angepasst werden. Um schnellstmöglich die kostengünstigste und risikoarme Lösung zu finden, wäre die oben angegebene eGOPP Methode zu empfehlen.

3. Eine 'Lesson learned' die Sie vermeiden möchten

Nach Jahren außergewöhnlicher Resultate passierte das Unerwartete. Unsere Lösung fiel schrittweise auseinander. Erst verstanden wir nicht wie dies passieren konnte. Root Cause Analysis lieferte die Kernursache. Es stellte sich heraus, dass die Bürokratie und Komplexität durch die traditionellen Methoden, die IT und Wachstum schneller gewachsen waren als wir sie reduzieren konnten. Die ersten Jahre befand sich unsere Lösung vor dem Umschlagpunkt, wo sie funktioniert hat (siehe auch wegweisende Frage 4, Umschlagpunkte). Letztendlich befand sie sich auf der Seite des Umschlagpunktes, wo sie nicht mehr funktionieren konnte. Weil dies eine neue Herausforderung war und die Ursache damals noch unbekannt, fehlten uns die Antworten um entsprechend auf diese Situation reagieren zu können.

Heute ist diese Problematik zu vermeiden, indem:

  1. Die Antwort zu wegweisender Frage 1 im Unternehmen eingeführt wird
  2. Die Lösung Teil des Corporate Governance wird
  3. Regelmäßige Health Checks stattfinden

Eine der Folgen war, dass die ursprüngliche Buchveröffentlichung nicht mehr zur Verfügung steht. Das könnte sich ändern, weil die Lösung zu der hier besprochenen Herausforderung heute noch wichtiger ist, als während der Veröffentlichung. In der Zwischenzeit steht dieses White Paper zur Verfügung (auf Englisch).

4. Schritt 1 Ihres internen Kommunikationsprojekts

Um aus Ihrem Kommunikationsprojekt ein erfolgreiches Projekt zu machen, ist es nötig, verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen, finanzielle Mittel freizumachen und die Risiken drastisch zu reduzieren. Hierfür kann die Antwort zu Frage 1, die auflaufenden Konflikte zwischen traditionellen und agilen Methoden, ausreichend sein. Wie dem auch sei, die Anpassung der oben angegebenen Teillösungen auf das, was sie tatsächlich liefern können, sollte weitere Mittel freimachen und die Glaubwürdigkeit weiter erhöhen.

Damit ist es Zeit für die wegweisenden Fragen dieser Herausforderung.

Wegweisende Fragen zum Erreichen von Agilität auf Unternehmensebene

Zusätzlich zu den allgemeinen, wegweisenden Fragen, hier die wegweisenden Fragen für die Herausforderung dieses Artikels:

Wir haben eine Vielzahl Teillösungen, IT-Applikationen und Experten für die interne Kommunikation und für das Erreichen von Agilität auf Unternehmensniveau. Wo sind die Lösungen, Applikationen und Experten, die dafür sorgen, dass nicht nur die Teillösungen funktionieren, sondern auch das Gesamtpaket? Wo sind die, die die Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit eines ICEs ermöglichen?

Konkret:

  1. Wo sind die Lessons learned der letzten 15 Jahre?
    • Hierbei geht es vor allem um die, die sich hinter Beschwerden, wiederkehrenden Problemen und hohen Fehlerraten von Projekten verstecken.
  2. Wo sind die Lösungen und Mechanismen für den Umgang mit Umgebungen, die sich schneller ändern als die Dokumentation angepasst werden kann?
  3. Wo ist die zentrale Repository über die die Mitarbeiter die relevanten Strategien, Standards, Servicebeschreibungen, Lessons learned und dergleichen mehr innerhalb ein paar Mausklicks finden können?
    • Dies ist aus Sicht der Mitarbeiter, nicht der Sicht eines Tools, der Autoren oder der Eigentümer! 
    • Es ist einschließlich des sehr schnellen Findens wichtiger Informationen innerhalb langer Dokumente und IT-Applikationen.
  4. Wo sind die einfachen Mechanismen und Richtlinien um Entscheidungen auf dem optimalen Niveau zu ermöglichen?
    • Erstaunlicherweise haben nicht Unternehmen, sondern das US Militär und weitere westliche Militärorganisationen dies über die neue Command und Control Doctrine des US Departments of Defense eingeführt (veröffentlicht über ‘Power to the Edge‘).
  5. Wo ist die Gesamtlösung über die Strategien, Richtlinien, Standards, Lessons learned und dergleichen mehr wieder zu vertrauen sind?
    • Auch hierbei zählt die Sicht der Mitarbeiter, nicht die der Autoren, der Eigentümer oder die eines Tools.

1 Quelle: The IT Strategy Management Process. E. Oetringer. 2004. Van Haren Publishing.